Todos, de alguna u otra forma, nos habremos encontrado en un punto de nuestra vida o carrera profesional donde nos hicimos esta pregunta: ¿por qué es tan difícil hacer lo correcto? Aquí quisiera hacer un pequeño alto y definir qué es hacer lo correcto. Entiendo por hacer lo correcto, ejecutar una tarea cumpliendo con las normas o reglas definidas, ya sea que estas estén establecidas en leyes, procedimientos o dentro de la dinámica social.
Dicho esto, volvamos a nuestra pregunta. Lo más probable es que esta pregunta haya surgido cuando analizamos el “fracaso” de algún proyecto o tarea que ejecutó un tercero, es decir, un compañero o alguna persona que teníamos a cargo. En medio de nuestra frustración lanzábamos esa pregunta al aire y nos llenábamos de frustración porque, una vez sucedido todo, es muy elemental y fácil entender dónde se generaron las diferentes fallas que produjeron el resultado no deseado. Es demasiado obvio identificar que en tal punto se tomó una mala decisión, que en este otro se debió haber utilizado otra herramienta y que en aquel momento se debió haber actuado de una mejor forma. Entonces, la pregunta es, si todo eso era tan obvio, ¿por qué para la persona que “fracasó” no lo fue? O ¿por qué todos los que participaron en el proyecto o tarea de forma directa o indirecta no lo vieron en el momento oportuno y realizaron una intervención para evitar el fracaso?
Antes de darte mi respuesta, quisiera que hicieras un alto en la lectura y reflexionaras sobre esa última pregunta, que recuerdes eso que salió mal y que te preguntes: ¿por qué nadie hizo nada?
En este punto, las posibles respuestas a esa pregunta deben ser muchas, pero aquí está mi respuesta, que da origen a mi teoría, y es: 1. Porque en ese momento para nadie fue obvio que iba a pasar algo malo, o 2. Porque las personas consideraban que era más probable tener una consecuencia negativa por decir que algo iba a salir mal que realmente algo saliera mal.
Me explico. La primera posibilidad se da porque el error o el fallo normalmente es claro en retrospectiva; una vez sucede, era evidente que iba a pasar. Ya lo decía Sun Tzu en El arte de la guerra: “todos somos los mejores generales luego de analizar la guerra perdida”. Pero realmente, mientras estamos ejecutando las cosas, creemos que lo que estamos haciendo es lo mejor. ¿Realmente crees que tú o alguien haría algo sabiendo que el resultado de su acción es un desastre?
La segunda posibilidad es simple: decir algo tiene un coste social demasiado alto, y ante la evaluación rápida de asumir ese coste versus que realmente algo salga mal, la mayoría prefiere apostar a que todo saldrá bien. Muchas veces, decir algo no es solo decir algo; si la cultura del lugar donde se está no permite esas intervenciones, decir algo tiene un costo muy grande. Existe un coste social; cuántas veces no hemos escuchado las expresiones “el sapo”, “no sea sapo”, “este mucho lambón”, o “acá está don complique”, “ahí va el que jode”. Bueno, paro aquí porque se entiende. También existe un coste laboral, porque decir algo puede hacer quedar mal a mi jefe o al jefe de mi jefe, y que luego se tomen represalias contra mí. Por otro lado, decir algo puede llevar a parar un trabajo o una actividad, lo que acarrea costes económicos que se pueden percibir como altos, y esto lleva a que el trabajador se meta en problemas con su jefe o la compañía.
Bueno, si ya has llegado hasta aquí, es justo que no solo te vayas con “el problema” porque “aja”, sino que de alguna u otra forma tengas una idea de qué hacer. En esta ocasión, me voy a centrar en cómo lograr que las personas empiecen a intervenir cuando vean que las cosas no van bien. Pero para eso tengo que contarles mi teoría, la cual llamo la teoría de la intervención. Sí, sé que no es un nombre creativo, pero es mi teoría, y la bautizo como quiera.
La teoría de la intervención dice que cuando las cosas salen mal, hacer una intervención ya no es opcional; es obligatoria para todas las partes involucradas, directa o indirectamente, con la tarea. Porque una vez pasa, alguien tiene que dar la cara, alguien tiene que dar explicaciones y contar lo que sucedió. Otros habrán sido testigos y deberán contar su versión, y alguien debe contarle a todos lo que salió mal con la esperanza de que aprendan y eso no vuelva a ocurrir. ¿Y qué pasa con esto? En este punto, hacer una intervención es muy difícil y molesto. Nadie quiere estar en esa posición ya que conlleva un pago emocional, moral o reputacional, pero como dije antes, ya no hay opción: es obligatoria.
Entonces, si partimos de la base de que la intervención en algún momento va a ser obligatoria, y en ese momento hacerla es lo más difícil que hay, lo más lógico sería hacerla antes. Pero ¿antes en qué momento? La teoría de la intervención establece que durante la ejecución de una tarea existen 5 momentos claves: planeación, arranque, ejecución, momento clave y accidente. En la medida que más me acerco al momento del accidente, más esfuerzo o más difícil es realizar dicha intervención. Esto se debe a que las barreras o costes de hacer la intervención son acumulables en cada momento. Es decir, los costes de hacer una intervención en el momento de la ejecución son los costes de la ejecución más el coste del momento de arranque más el coste del momento de la planeación.
Con la gráfica, está claro que el enfoque que debemos tener como líderes y protectores de la vida es generar una cultura de intervención del trabajo durante las dos primeras etapas: la planeación y el arranque, donde los costes individuales o grupales son mínimos y el impacto es altísimo, o en su defecto, durante la ejecución de las actividades. Porque luego el coste va a ser tan grande que es muy difícil que alguien realice una intervención.
Entonces, ¿qué podemos hacer?
- Durante la fase de ejecución: aplicar estrategias de detención de trabajo, doble chequeo o inspecciones cruzadas.
- Durante la fase de arranque: implementar herramientas de desempeño humano o de último minuto para elevar la consciencia y el nivel de alerta de las personas.
- Durante la fase de planeación: promover la participación de todos los actores, fomentar el pensamiento crítico y el debate de puntos, recordar lecciones aprendidas, e implementar metodologías de análisis de riesgos como el “¿qué pasaría si?” (What if), JSA, CHAT, entre otras.
Frente a esto y otros retos asociados a la cultura, liderazgo o gestión de riesgos, Grupo RI está preparado y listo para ayudarte. No dudes en contactarnos.
Autor:
David Ricardo Ortiz Ríos